青帝小说

第21部分（第5页）

际上，普强公司使我们联想到了一个赌徒，他在拉斯维加斯将许多赌注压在红色

上，说：“瞧，我们正在为未来投资。”结果可想而知，当未来到来时，预期的结

。txtsk。

果却很少出现。

很自然，雅培公司始终扮演一个成功的角色，在华尔街上很受欢迎，然而普

强公司却永远使人失望。从1　9　5　9年到1　9　7　4年雅培公司取得突破性进展，两

个公司的股票大致沿着相同的轨迹运动。随后它们便分道扬镳，直到1　9　9　5年

普强公司被收购时它的股票价格与雅培公司相比下跌了6倍多。请见

图8　。　2。

与联邦国民抵押协会和雅培公司一样，所有实现跨越的公司在历经从积蓄到

突破的阶段时都能有效地对付华尔街，并没有看到两者之间有什么矛盾。它们只

是专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值兑现的办法。当成果一点点被积累

起来的时候—就如同飞轮积累动量的过程一样—投资团体就会爆发出一种极大

的热情。

“飞轮效应”

所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进

和成果的取得。针对那些有形成就—开始时呈递增趋势—再进一步说明这些步骤

如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到

动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞

轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。

下面我要告诉你一个发生在调查中的故事。当我们的研究工作进入到一个十

分关键的阶段时，调研小组的成员们差点要造反了。他们把采访笔录往桌上一扔，

问道：“我们必须不断重复地问那个愚蠢的问题吗？”

。txtsk。

“什么样的愚蠢问题？”我问道。

“关于承诺、结盟以及人们如何管理变革的问题。”

“那不是一个愚蠢的问题，”我回答说，“这是一个很重要的问题。”

“好吧，”一个成员说道，“许多负责转变的主管，他们认为这是一个愚蠢的

问题。一些人甚至不理解这个问题！”

“不，我们还需要继续问相同的问题，”我说道，“我们需要在整个采访过程

中保持前后一致。此外，更有意思的是他们还不理解这个问题。所以，我们要继

续探索下去。我们需要了解他们是如何克服对变革的抵制情绪的，又是如何使人

们产生兴趣并支持他们的。”

我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管

人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟，几乎每一位