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第4部分（第5页）

食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集

体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”

1　9　9　8年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生

的事情：

经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将

在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5　0　0多家餐馆。当时会场里安静得可

以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计

时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还

有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听

着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有

4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶

段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。

正如达尔文·史密斯卖掉金佰利…克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的

决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确

实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明

了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面

还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格

林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不

懈地去做。

第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵

抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风

中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变

成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首

席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来

拉犁的马—他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”

窗口和镜子

如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。

第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺

。txtsk。

乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚

实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人

物杰克·韦尔奇1　9　8　1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选

择了电器城，到了2　0　0　0年1月1日，?